» טקסט  » מודעות ורוחניות  » ספרים חדשים באוגוסט 2005       חזור

למלא את הדלי
מאת: טום ראת, דונלד א. קליפטון
How Full Is Your Bucket? Positive Strategies for Work and Life - Tom Rath, Donald O. Clifton

ההוצאה: אריה ניר לכל אדם יש "דלי ומצקת": אתם יכולים למלא את הדלי של אנשים אחרים בטיפות חיוביות, ואז גם הדלי שלכם יתמלא וחייכם בעבודה, בחברה ובמשפחה יהיו טובים וחיוביים יותר. אתם יכולים לשאוב מהדלי, ואז חייכם וחיי חבריכם יהיו דלים ומרוקנים. מובן שעדיף למלא את הדלי, ותוכלו להתחיל לעשות זאת ברגע זה ממש! דון קליפטון, הוגה תיאוריית "הדלי והמצקת", יישם אותה בהצלחה גדולה בארגונים, בחברות ובחייהם הפרטיים של מיליוני אנשים. השיטה מבוססת על גישתה של הפסיכולוגיה החיובית, המעדיפה לחזק ולעודד את נקודות החוזק והיכולת במקום לטפל בנקודות התורפה. בספר שכולו תגלית מאירת עיניים, שכתבו יחדיו דון קליפטון ונכדו טום ראת, מוצגות התיאוריה והדרכים שבהן תוכלו לעשות את חייכם למספקים, חיוביים ומשמעותיים יותר.

והמוטו של הספר:
טיפה ועוד טיפה, עד שהדלי יעלה על גדותיו,
וחייך וחיי חבריך יהיו טובים,
יפים וחיוביים יותר, בעבודה, בחברה ובבית.

להתלהבות האופטימית מן הספר היו לא מעט שותפים:

"ספר עתיר חוכמה, השראה ועצות מעשיות, ומבוסס על מחקר ועובדות. הוא ישנה את השקפתכם על חייכם, על עבודתכם ואת ראיית עולמכם"
מרטין ולש, מנהל בכיר באיגוד מנהלי כוח אדם בארה"ב

"ספר רב-עוצמה ומעשי, ובעל ערך רוחני. אני ממליץ עליו בחום וקונה אותו במתנה לאנשים אהובים ויקרים לי"
פול היגרם, מנהל שיווק ברשת "וול מארט"

ד"ר דונלד א. קליפטון (2003-1924) כיהן כיושב-ראש חברת "גאלופ" והמציא שאלון וכלי הערכה - "מאתר החוזקות של קליפטון" - אשר סייע למאות אלפי אנשים בעולם לגלות את כישוריהם ולשפר את הישגיהם. הוא כתב ספרים אחדים, ביניהם רב-המכר עכשיו - גלה את חוזקותיך. האגודה האמריקנית לפסיכולוגיה הכירה בקליפטון כאבי פסיכולוגיית נקודות החוזק וכ"סבה" של הפסיכולוגיה החיובית.

טום ראת, נכדו של דון קליפטון ושותפו לכתיבת הספר למלא את הדלי. הוא מנהל המחלקה הבין-לאומית של חברת "גאלופ". הוא ניהל את הפקתם ואת עריכתם ויישומם הטכנולוגי והמדעי של ערכות הלמידה, הספרים ותוכניות הפיתוח וההדרכה של החברה. בוגר אוניברסיטת מישיגן ולומד לתואר שני באוניברסיטת ג'ונס הופקינס. חי בוושינגטון, בירת ארה"ב.

אתר האינטרנט של הספר אשר נקרא באנגלית: " כמה מלא הדלי שלך"
שייך ל- מכון גאלופ.

באדיבות הוצאת אריה ניר אנו מביאים לפניכם
את ההקדמה את הפרק הראשון - "השליליות הורגת"
ואת הפרק השני "חיוביות, שליליות ויעילות"

הקדמה

בראשית שנות החמישים, סבי, דון קליפטון, לימד פסיכולוגיה באוניברסיטת נברסקה, וזיהה בעיה רצינית: תחום הפסיכולוגיה התבסס באופן כמעט בלעדי על השאלה מה לא בסדר בבני-האדם.

זה גרם לו לתהות: האם, בעצם, לא עדיף לשאול מה בסדר בבני-האדם?
וכך, במשך חמישים השנים האחרונות, ערכו דון ועמיתיו מיליוני ראיונות שבהם התמקדו בחיובי במקום בשלילי.

בשלב מוקדם של מחקרו, גילה דון כי המפגשים שלנו עם אנשים אחרים מעצבים את חיינו. כאשר אנחנו משוחחים עם חבר שיחה ארוכה, או פשוט מזמינים ארוחה במסעדה, לכל מפגש כזה יש משמעות. ברוב המקרים, תוצאות המפגשים הללו אינן נייטרליות; כמעט תמיד הן חיוביות או שליליות. ואף כי אנו מתייחסים למפגשים אלה כמובנים מאליהם, הם מצטברים ומשפיעים על חיינו באופן משמעותי.

במהלך עבודתו של דון בשנות התשעים, התפתח ונוצר תחום מחקר חדש: פסיכולוגיה חיובית, המתמקדת בשאלה מה בסדר בבני-האדם. כיום, רבים מהמדענים המובילים בעולם חוקרים את השפעותיהם של רגשות חיוביים.

ב-2002, זכה דון להכרת האגודה הפסיכולוגית האמריקנית, שהכתירה אותו כסבה של הפסיכולוגיה החיובית, ואבי פסיכולוגיית נקודות החוזק. באותה שנה, גילה דון כי הסרטן האלים והסופני שבו לקה התפשט לכל חלקי גופו. מכיוון שידע כי זמנו מוגבל, הוא בילה את חודשי חייו האחרונים בדרך שהייתה חביבה עליו, וכפי שידעו כל מכריו שינהג: הוא סייע לאחרים להתמקד בחיובי.

אף כי דון כתב כבר ספרים אחדים, בהם רב-המכר עכשיו - גלה את חוזקותיך (ראה אור בעברית בהוצאת מטר), הוא ביקש ממני להצטרף אליו לכתיבת ספר אחרון - ספר המבוסס על תיאוריה שיצר בשנות השישים: למלא את הדלי. דון התבקש כבר לפני שנים רבות לכתוב את הספר הזה, הודות לפופולריות שלה זכתה התיאוריה. בארבעים השנים האחרונות, יותר מ-5,000 ארגונים ומיליון בני-אדם יישמו אותה. אנשים שהכירו אותה, העבירו אותה הלאה לחבריהם, לעמיתיהם ולקרוביהם.

התיאוריה, שמבוססת על הדימוי הפשוט של מצקת ודלי, נשאה תובנות עמוקות, והצליחה לפשט את מפעל חייו בעבור אחרים. בחודשים האחרונים לחייו, עשינו דון ואני לילות כימים באיסוף הגילויים המעניינים ביותר שצבר דון בחמישים שנות עבודתו. למרות טיפולי הכימותרפיה וההקרנות שעבר, המשכנו דון ואני לעבוד על הספר הזה בכל פעם שהיה לו כוח לעשות זאת - ולמעשה רוב הזמן.

ישבנו בחדר העבודה שלו במשך שעות, בחנו את המחקרים, את הנתונים הסטטיסטיים ואת הסיפורים שחשבנו שיעניינו אתכם. כאשר החמיר מצבו של דון, הקראתי לו קטעים ורשמתי לעצמי את המשוב שלו. הוא בחן כל פרק, ורצה שכל סיפור וכל תובנה יתאימו לכם, הקוראים.

באשר לי, לכבוד היה לי להיות שותפו של דון ליצירת הספר הזה. הוא היה המדריך הרוחני שלי, מורי, המופת שלי וחברי הטוב. היינו קרובים מאוד, ואני אסיר תודה על הזמן שבילינו ביחד. חזונו הניע אותי תמיד והעניק לי השראה. דון ידע כי התיאוריה הזו השפיעה עליי עמוקות במהלך חיי. כפי שנתאר בפרק הרביעי, יישום התיאוריה של דון בדבר המצקת והדלי, העניקה לי כוחות, וייתכן שאף הצילה את חיי במאבקי שלי נגד הסרטן.

במבט לאחור, אני סבור שכתיבת הספר הזה העניקה גם לדון כוחות בשלבים האחרונים של מאבקו בסרטן. הוא בילה את חייו בניסיון להפוך את העולם למקום טוב יותר - צעד-צעד, בעזרה לכל אדם בעתו - והוא הבין שהשלמת הספר הזה תעזור לקדם את השינוי שלו ייחל. סיימנו את הטיוטה הראשונה לספר שבועות אחדים לפני מותו בספטמבר 2003.

ב-79 שנות חייו של דון, הוא נגע בחייהם של מיליונים באמצעות ספריו, הוראתו, והעסקים חובקי העולם שהקים. דון נגע באנשים רבים כל-כך כתוצאה מאמונתו הבלתי מתפשרת בסיוע לאנשים ולארגונים ולחבָרות להתמקד בדברים הטובים. כשתקראו את הספר הזה, אנחנו מקווים שתגלו את עוצמת מילוי הדלי בחייכם.
טום ראת

התיאוריה של המצקת והדלי
לכל אחד מאיתנו יש דלי בלתי נראה. הדלי מתרוקן או מתמלא כל הזמן, בהתאם לדברים שאנשים אחרים אומרים לנו או עושים לנו. כאשר הדלי שלנו מלא, אנחנו מרגישים נהדר. כאשר הוא ריק, אנחנו מרגישים נורא.

לכל אחד מאיתנו יש גם מצקת בלתי נראית. כאשר אנחנו משתמשים במצקת שלנו כדי למלא את הדלי של אנשים אחרים - כאשר אנחנו אומרים או עושים דברים המשפרים את ההרגשה החיובית שלהם - אנחנו ממלאים גם את הדלי שלנו. אבל כאשר אנחנו משתמשים במצקת שלנו כדי לשאוב מדליים של אחרים - כאשר אנחנו אומרים או עושים דברים המפחיתים את ההרגשה החיובית שלהם - אנחנו פוגעים בעצמנו. כמו כוס העולה על גדותיה, דלי מלא מאפשר לנו מבט חיובי וכוחות מחודשים. כל טיפה נוספת לדלי הזה הופכת אותנו חזקים יותר ואופטימיים יותר.

אבל דלי ריק מרעיל את השקפתנו על עצמנו ועל עולמנו, שואב מאיתנו אנרגיה ומחליש את רצוננו. לכן, בכל פעם שמישהו שואב מהדלי שלנו, זה פוגע בנו.

בכל רגע מחיינו, בכל יום, עומדת בפנינו הברירה: אנחנו יכולים למלא את דלייהם של אנשים אחרים או לשאוב מהם. זו בחירה חשובה - בחירה המשפיעה מאוד על מערכות היחסים שלנו, על היעילות, הבריאות והאושר שלנו.

השליליות הורגת

השאלה הראשונה ששאלתי את סבי כשהתחלנו לכתוב את הספר הזה הייתה: "למה התחלת לשאול ולחקור מה בסדר באנשים?" דון השיב לשאלתי בלי כל היסוס: מקרה אחד שחקר שינה את תפיסת עולמו, את התמקדותו המקצועית ואת כיוון חייו לחלוטין. ובמחקר הזה לא היה שום דבר חיובי או מעניק השראה.

בעקבות מלחמת קוריאה, בדק מייג'ור (ד"ר) ויליאם א. מאייר, שהיה לאחר מכן הפסיכיאטר הראשי של צבא ארצות הברית, אלף שבויי מלחמה אמריקניים שנכלאו במחנה שבויים בצפון קוריאה. מאייר התעניין במיוחד בסוג מסוים, קיצוני ויעיל במיוחד של לוחמה פסיכולוגית - שתוצאות השפעתה היו הרסניות.

החיילים האמריקניים הוחזקו במחנות שלא נחשבו אכזריים או חריגים במיוחד באמות המידה המקובלות. השבויים קיבלו מזון ומים בכמות מספקת, וקורת גג נאותה. הם לא עונו בעינויים הגופניים הרגילים באותה התקופה - החדרת כפיסי במבוק מתחת לציפורניהם, למשל. למעשה, במחנות השבויים בצפון קוריאה דווחו פחות מקרים של התעללות גופנית מאשר במחנות שבויים בכל סכסוך צבאי אחר בהיסטוריה.

אם כן, מדוע מתו חיילים אמריקניים רבים כל-כך במחנות אלה? הם לא נכלאו מאחורי גדרות תיל. שומרים חמושים לא הקיפו את המחנות. ואף על פי כן, אף חייל לא ניסה מעולם להימלט. זאת ועוד, האנשים הללו סירבו למלא את פקודות מפקדיהם האמריקניים, יצאו זה כנגד זה, ולעתים אף יצרו קשרים הדוקים עם שוביהם הצפון-קוריאנים.

כאשר שוחררו הניצולים ונמסרו לידי הצלב האדום ביפן, ניתנה להם האפשרות להתקשר לבני משפחותיהם ולבשר כי הם חיים. רק בודדים טרחו להתקשר.

לאחר שובם הביתה, החיילים לא נשארו ידידים ולא שמרו על קשר זה עם זה. מאייר תיאר את החיילים כמי שהיו "בתא בידוד מנטלי... ללא גדרות ברזל או בטון."

מאייר גילה מחלה חדשה במחנות השבויים - מחלה של היעדר-תקווה מוחלט. לא נדיר היה לראות חייל הנכנס לבקתתו, מביט בייאוש סביבו, ומחליט שאין כל טעם לנסות להשקיע מאמצים כלשהם כדי לשרוד. הוא היה מתבודד בפינתו, יושב שם ומושך את השמיכה מעל ראשו. תוך יומיים, החייל היה מת.

החיילים קראו לתופעה הזאת "ייאוּשיטיס". הרופאים כינו אותה "מירַסמוּס", "תשישות" בלטינית, וכהגדרתו של מאייר, "היעדר התנגדות, פסיביות מוחלטת." אילו הוכו החיילים, אילו ירקו עליהם, אילו סטרו להם, הם היו מתרגזים. כעסם היה מניע אותם לחיות. אבל בהיעדר הנעה, הם פשוט מתו, אף כי לא הייתה כל סיבה רפואית למותם.

אף על פי שבאופן יחסי סבלו מעט עינויים גופניים, התשישות העלתה את שיעור התמותה הכללי במחנות השבויים בצפון קוריאה לשיעור עצום של 38% - שיעור תמותת השבויים הגבוה ביותר בתולדות צבא ארצות הברית. מדהימה עוד יותר העובדה, שמחצית מהחיילים הללו מתו פשוט משום שוויתרו. הם נכנעו כניעה מוחלטת, מנטלית וגופנית כאחת.

איך קרה דבר כזה? התשובות נמצאו בדרכי הלוחמה הפסיכולוגית הקיצוניות שנקטו השובים בצפון קוריאה. הם השתמשו במה שכינה מאייר "הנשק האולטימטיבי" של המלחמה.

"הנשק האולטימטיבי"
מאייר דיווח כי מטרתם של הצפון-קוריאנים הייתה "למנוע מהאנשים את התמיכה הרגשית הנובעת מקשרים בין-אישיים". כדי לעשות זאת, נקטו השובים ארבע דרכי פעולה עיקריות:

+ הלשנה
+ ביקורת עצמית
+ פגיעה בנאמנות למנהיגות ולמדינה
+ מניעת תמיכה רגשית חיובית כלשהי

כדי לעודד הלשנה, תגמלו הצפון-קוריאנים את השבויים בסיגריות, למשל, כאשר הלשינו זה על זה. אבל, הן העבריין והן המדווח עליו לא נענשו - השובים עודדו את ההלשנה מסיבה אחרת. כוונתם הייתה לפרק את הקשרים הבין-אישיים ולהסית את החיילים השבויים זה נגד זה. השובים הבינו כי החיילים יפגעו זה בזה אם יהיה להם תמריץ לשאוב מהדליים של חבריהם מדי יום ביומו.

כדי לעורר את הביקורת העצמית, קיבצו השובים קבוצות של 10 או 12 חיילים, וערכו מה שתיאר מאייר כ"פסיכותרפיה של השחתת הקבוצה". במפגשים אלה נדרש כל חייל להתייצב מול הקבוצה ולהתוודות על כל הדברים הרעים שעשה - כמו גם על כל הדברים הטובים שיכול היה לעשות ולא עשה.

הגורם החשוב ביותר בתחבולה זו היה שהשבויים לא "התוודו" בפני שוביהם, אלא בפני חבריהם שלהם. באמצעות הכרסום המתמיד והמתוחכם בדאגה ובתמיכה ההדדית, באמון, בהערכה ובקבלה החברתית בקרב החיילים האמריקניים, יצרו הצפון-קוריאנים סביבה שבה רוּקנו דליים של רצון טוב באופן שיטתי וחסר רחמים.

דרך הפעולה השלישית ששימשה את השובים הייתה פגיעה בנאמנותם של השבויים למנהיגותם ולארצם. הם עשו זאת בעיקר בחתירה איטית ומתמדת תחת נאמנותו של החייל לממונים עליו בשרשרת הפיקוד האמריקנית.

התוצאות היו מחרידות. באחד המקרים שדווח עליהם, הורה קולונל לאחד מאנשיו לא לשתות מים משדה אורז מוצף, כי ידע שהטפילים החיים במים עלולים לגרום למותו. החייל הביט בקולונל והעיר, "חבר, אתה כבר לא קולונל; אתה סתם שבוי מחורבן כמוני. אתה תדאג לעצמך, ואני אדאג לעצמי." החייל מת מדיזנטריה כעבור ימים אחדים.

במקרה אחר ניצבו ארבעים חיילים מנגד כאשר שלושה מחבריהם, שהיו חולים מאוד, הושלכו מבקתות הטיט שלהם בידי אחד מחבריהם לנשק, והופקרו למוות, חשופים לאיתני הטבע. מדוע לא נקפו חבריהם אצבע כדי לעזור להם? מכיוון ש"זה לא היה תפקידם". מרקם היחסים נשבר; החיילים היו כבר אדישים לגמרי זה לגורלו של זה.

ואולם, דרך הפעולה הרביעית - מניעת התמיכה הרגשית החיובית ובמקביל, הגברת התחושות השליליות בקרב החיילים - הייתה שאיבה מן הדלי בצורה הטהורה והמרושעת ביותר. אם קיבל חייל מכתב מעודד מהבית, השובים לא מסרו לו אותו. אבל כל המכתבים השליליים - המכתבים שבהם סיפרו לחייל על מותו של קרוב משפחה, או מכתבים שבהם כתבו נשותיהם של שבויים כי נואשו מסיכוייהם לשוב, ושבכוונתן להינשא מחדש - הועברו לחיילים ללא דיחוי.

השובים העבירו - תוך פחות משבועיים ממועד המשלוח לפי חותמת הדואר - אפילו מכתבי התראה על חשבונות שלא שולמו והועברו, על כן, לחברות גבייה. ההשפעה הייתה הרסנית: לחיילים לא נותרה סיבה לחיות; הם איבדו אמון בסיסי בעצמם ובקרובים להם, לא כל שכן, את אמונתם באלוהים ואת נאמנותם לארצם. מאייר הסביר, כי הצפון-קוריאנים הכניסו את השבויים האמריקניים "למצב של בידוד רגשי ופסיכולוגי, שכמותו לא ראינו מעולם".

מחקר החיוביות
בהשפעת המחקר על העינויים הפסיכולוגיים והחסך הרגשי - ואולי גם מתוך תקווה כי החיילים לא סבלו או מתו לשווא - החליטו דון קליפטון ועמיתיו לחקור את צדה השני של המשוואה המחרידה. הם תהו: אם ניתן להרוס אנשים, פשוטו כמשמעו, באמצעות חיזוקים שליליים בלתי פוסקים, האם ניתן לשקם אותם ולשפר את מצבם בעזרת רמות דומות של חיוביות? הם שאלו, בעצם:
האם ייתכן שלחיוביות תהיה השפעה גדולה יותר מאשר לשליליות?

המחקר שערכו כדי להשיב על שאלה זו הוביל להולדת התיאוריה של המצקת והדלי. תיאוריה זו מבוססת על העקרונות הבאים:

1. לכל אדם יש דלי בלתי נראה. אנחנו במיטבנו כאשר הדלי שלנו עולה על גדותיו - ובמצבנו הגרוע ביותר כאשר הדלי שלנו ריק.

2. לכל אדם יש גם מצקת בלתי נראית. בכל מפגש עם אנשים אחרים, אנחנו יכולים להשתמש במצקת שלנו כדי למלא את דלייהם, או כדי לשאוב מהם.

3. כאשר אנחנו בוחרים למלא את הדלי של אחרים, אנחנו ממלאים גם את הדלי שלנו.

את התיאוריה של המצקת והדלי חקרו, יישמו ואימצו לעצמם מיליוני בני-אדם ברחבי העולם במחצית השנייה של המאה העשרים. אנשים שהתוודעו אליה טענו כי היא מעניקה השראה וניתנת ליישום בחיי היום-יום ללא כל קושי. וזה החשוב מכול: זו אכן תיאוריה שתוכלו ליישם כדי לשפר את חייכם - ממש עכשיו.

בעמודים הבאים, תמצאו:
+ שפה קולחת ואוצר פשוט של דימויים עבורכם ולצורך תקשורת עם אנשים אחרים.
+ תמצית ממצאי מחקר שניתנים ליישום בחיי היום-יום שלכם.
+ סיפורים אמיתיים על מצקת ודלי.
+ דרכים שיסייעו לכם לצמצם את השליליות במקום העבודה שלכם ובחייכם.
+ חמש דרכים בדוקות ומוכחות לשיפור הרגשות החיוביים.

חיוביות, שליליות ויעילות

רובנו לא נסבול לעולם עינויים פסיכולוגיים כאלה שעברו השבויים האמריקניים במלחמת קוריאה. אבל כולנו חווים מפגשים חיוביים ושליליים מדי יום ביומו, והם משפיעים על הרגשתנו ועל התנהגותנו. העובדה שמפגשים אלה נפוצים ולא דרמטיים אין פירושה שאין להם משמעות. יש להם. רוב החוויות השליליות שלנו לא יהרגו אותנו, אבל הן עלולות לכרסם ברווחתנו וביעילותנו, כרסום איטי, אבל בטוח. למרבה המזל, לחוויות חיוביות, "ממלאות דלי", עשויה להיות השפעה רבה עוד יותר.

מילוי הדלי בארגונים ובחבָרות
"מילוי הדלי" הוא הרבה יותר מאשר הכרה או שבחים, שהם אמנם רכיבים חיוניים ביצירת רגשות חיוביים בארגונים ובחבָרות. סקרנו יותר מארבעה מיליון שכירים ברחבי העולם בנושא זה. הניתוח העדכני שלנו, הכולל יותר מ-10,000 חטיבות עסקיות ויותר מ-30 ענפים שונים, העלה כי אנשים הזוכים לשבחים ולהכרה באופן קבוע:

+ משפרים את יעילותם האישית.
+ משפרים את המעורבות שלהם בקרב עמיתיהם.
+ נוטים יותר להישאר בארגון.
+ מקבלים מספר רב יותר של נקודות במדידת הנאמנות ושביעות הרצון של הלקוחות.
+ נהנים מנתונים גבוהים יותר של בטיחות בעבודה וחשופים לפחות תאונות עבודה.

כדי להבין את הדברים טוב יותר, חִשבו על ההכרה המשמעותית ביותר שזכיתם בה במקום העבודה שלכם. רוב הסיכויים שהכרה זו גרמה לכם להרגיש טוב יותר כלפי הארגון שאליו אתם שייכים, וכתוצאה מכך - נעשיתם יעילים יותר. הכרה ושבחים נכונים יכולים להביא לשינוי מיידי במקום עבודה, ודי באדם אחד כדי להחדיר רגשות חיוביים בקבוצה שלמה, אם ימלא דליים בתדירות גבוהה יותר. מחקרים מראים כי מנהלים החולקים רגשות חיוביים, נהנים מקבוצות עבודה שמצב הרוח בהן חיובי יותר, שביעות הרצון מהעבודה גבוהה יותר, המחויבות גבוהה יותר, והביצועים הקבוצתיים משופרים.

מנכ"ל שנמנה עם ידידינו, קֵן שמו, טוען כי מילוי הדליים הוא "הנשק הסודי" שלו. הוא פיתח דרכים ממוקדות מאוד להגביר את הרגשות החיוביים בארגון הגדול שהוא מנהל. במסעותיו הרבים בעולם, קן מקפיד לבקר במשרדים של החברה בכל מקום. והוא לא מבקר שם כדי "לרגל" אחר עובדיו או כדי להיפגש עם ההנהלה הבכירה בלבד. כוונתו מלכתחילה היא להעניק כוחות לאנשים בכל מקום השייך לחברה שהוא מנהל.

לפני בואו, קן רושם לפניו הצלחות והישגים ששמע עליהם בחודשים האחרונים, אשר קשורים לעובדי אותו משרד. כאשר הוא מגיע, נוהג קן לבקר אצל האנשים הללו ולברך אותם. הוא מברך גם עובד שהתחתן או עובד שנולד לו ילד, ומשבח מישהו שהצליח להציג מצגת מרשימה. המשפט החביב עליו הוא: "מאחורי גבך מספרים עליך דברים טובים."

החלק המהנה ביותר בעיני קן בהגברת החיוביות הוא "לראות את האנרגיה עוברת ברשת" מרגע שהוא מפעיל אותה. הוא גילה שהוא יכול להאיר משרד שלם בכמה שיחות קצרות - אבל מלאות עוצמה.

"גיליתי שמילוי הדליים הוא אסטרטגיית ניהול רבת-עוצמה," אומר קן. כתוצאה מגישה זו, פנו אליו אלפי אנשים כדי לקבל עידוד והדרכה.

להרוג את היעילות
כמובן, יש גם צד שני למטבע. נכון לעכשיו, רובנו לא נותנים ולא מקבלים ולו חלק זעיר ממספר השבחים שהיינו צריכים לתת או לקבל. כתוצאה מכך, אנחנו יעילים פחות, ובמקרים רבים, לא מעורבים כלל במקום עבודתנו. לפי הנתונים שאספנו, הסיבה העיקרית שבגללה עוזבים אנשים את מקום עבודתם היא, שהם "מרגישים שלא מעריכים אותם".

אבל הבעיה גדולה עוד יותר.
מחקר שנערך בקרב עובדי מערכת הבריאות הוכיח כי כאשר אנשים עובדים בניהולו של ממונה שהם אינם מחבבים, לחץ הדם שלהם גבוה משמעותית מלחץ הדם הרגיל. לדברי המדען, הפסיכולוג הבריטי ג'ורג' פילדמן, לחץ שמקורו במנהל עלול להגדיל את הסיכון למחלות לב בשישית ואת הסיכון לאירוע מוחי בשליש.

"ניכר גידול מובהק, סטטיסטית וקלינית כאחד, במהלך תקופה שבה אנשים עבדו בניהולו של בוס שהם לא אהבו," אומר פילדמן. "אנשים שעובדים במשך שנים רבות עם בוס שהם אינם אוהבים יפתחו, ככל הנראה, נטייה לחלות במחלות לב, בגלל העלייה המתמשכת בלחץ הדם."

בכל הנוגע ליעילות, מוטב היה לארגונים אילו נשארו האנשים השליליים במיוחד בבית. כשהם מגיעים לעבודה, הם פוגעים ביעילות. כולנו מכירים אנשים כאלה. הם מסתובבים במשרד במבט מזוגג, או עוברים מחדר לחדר ומחפשים צרות בהפצת רכילות, בתלונות ואפילו בהתנהגות פרנויית.

להערכתנו, בארצות הברית לבדה יש יותר מ-22 מיליון עובדים שהם שליליים במיוחד או "חסרי מוטיבציה במובהק". שליליות זו היא לא רק מצערת, היא יקרה: עלותה לכלכלה בין 250 ל-300 מיליארד דולר בכל שנה, רק במונחים של ייצור אבוד. כשמוסיפים לנתון זה נתוני תאונות בעבודה, מחלות, תחלופת עובדים, היעדרויות והונאות במקום העבודה, העלות עולה על טריליון דולר לשנה, כמעט 10% מהתוצר הלאומי הגולמי (תל"ג). ואולם, עלויות אלה אינן ייחודיות לארצות הברית; הן קיימות ברמות משתנות בכל מדינה, בכל ענף ובכל ארגון שחקרנו.

והנתונים שלנו הם שמרניים. כדי להעריך את ההוצאות במדויק, התייחסנו רק להשלכות הישירות שיש לעובדים "חסרי המוטיבציה במובהק" במקום העבודה. כימַתנו את היעילות - או את היעדרה - בכל הנוגע לעבודתו האישית של כל אחד מהעובדים. בניתוח נתונים אלה, היה עלינו להניח שכל אחד מהעובדים חסרי המוטיבציה ישב בחדרו בשקט, בלי לזרוע מהומה סביבו ובלי להשפיע על אחרים - הנחה בלתי סבירה, כמובן. רוב העובדים חסרי המוטיבציה מעוללים מדי יום ביומו מעשים שליליים הגוררים גם עובדים אחרים אל ספינתם הטובעת.

מידרדרים במדרון
כדי להמחיש את הנתונים האלה, הנה לפניכם דוגמה להשפעה שהייתה למנה קטנה של שליליות על עובדת אחת, אישה ששמה לורה. האם סיפורה של לורה נשמע לכם מוכר?

עמדתי לי בקדמת החדר, מוכנה להתחיל בחלק הטוב ביותר במצגת שלי. בשני הלילות הקודמים נשארתי ערה עד מאוחר כדי להתכונן. הידע שלי בנושא היה רחב, התלהבותי רבה, ורציתי שהכול יהיה מושלם. קיוויתי באמת להרשים את הבוס שלי ואת חבריי לעבודה. הכול היה בסדר כשעברתי על שני השקפים הראשונים. ואז, תקלה טכנית פתאומית נתנה לכולם הזדמנות לפטפט במשך כמה דקות.

שמעתי את מייק לוחש לבֶּת, שכנראה ביליתי עד מאוחר אתמול בלילה. רציתי לזנק על השולחן ולחנוק אותו. ואולי אני באמת נראית נורא כל-כך? ניסיתי לשמור על שלווה, אבל הייתי המומה.

כשחזרה המצגת ועלתה, הגיע הזמן להחזיר את כולם לריכוז ולהתקדם. כשניסיתי ניסיון נואש למקד שוב את תשומת לבם של כל הנוכחים, הלכו חששותיי והתגברו. האם הנקודות הראשונות שהעליתי היו משעממות כל-כך, שהם מפחדים ממה שצפוי להם בהמשך, או שאני באמת נראית רע כל-כך, עד שאמינותי נפגעת?

לבסוף, הבוס שלי הבין שאני על סף התמוטטות, והחזיר את תשומת הלב של הנוכחים אליי. לרוע המזל, מה שהוא אמר היה: "נראה לי שלורה לא מרוצה מאיתנו; אולי כדאי שנשים לב אליה." לא האמנתי למשמע אוזניי! לפעמים קשה להאמין למה שאנשים מרשים לעצמם להגיד, ועוד בקול רם. כל גרם של ביטחון שהצלחתי לאסוף כדי להגיש את המצגת נמחק בן-רגע. ומאותו הרגע, המצב רק הלך והידרדר.

כולנו מכירים את המצבים שבהם נדמה שרק דברים רעים יקרו, לא משנה מה נעשה או מה נאמר. אולי אתם מרגישים שכולם רק "מחכים לכם בפינה", ואתם מתחילים אפילו להאמין בדברים השליליים שאומרים עליכם. לא קשה להידרדר במדרון כשהדלי שלכם מרוקן.

אם לא די בכך שאתם מדוכדכים, הדכדוך הופך אתכם יעילים פחות, ואתם מדרדרים אחרים יחד איתכם כשאתם שואבים מהדלי שלהם כתגובה. בכל מפגש שלכם עם אנשים בימים כאלה, הם חשים מיד את השליליות שאתם משדרים, ומושפעים ממנה. לא קל להסתיר אותה - למעשה, זה מידבק מאוד.

די באדם או שניים כדי להרעיל מקום עבודה שלם. ומנהלים שניסו להעביר אנשים שליליים למחלקות אחרות כדי לצמצם את ממדי הבעיה יודעים שהאִמרה "משנה מקום משנה מזל" איננה תופסת לגביהם; אנשים שליליים מביאים איתם את הגישה השלילית לכל אשר יילכו. עובדים שליליים עלולים לעשות שַמות במקום עבודה כמו הוריקן משתולל.

מבריחים את הלקוחות
לא מפתיע לגלות, כי ארגונים וחבָרות שסובלים משאיבה מסיבית מדליי חבריהם, אינם רק יעילים פחות ורווחיים פחות. הם סובלים גם מתחלופת עובדים גבוהה יותר, מתאונות עבודה רבות יותר ומשביעות רצון נמוכה יותר של הלקוחות, כמו גם מירידה בחדשנות ובנתוני האיכות.

עובדים שליליים מבריחים לקוחות. היזכרו בפעם האחרונה שהתקשרתם למוקד שירות לקוחות וזכיתם לטיפול לקוי. לאחר החוויה הזאת, קרוב לוודאי שאמרתם לעצמכם, "לעולם לא אעשה שוב עסקים עם החברה הזאת." אם הרגיזו אתכם ממש, בוודאי סיפרתם לחבריכם על מה שעבר עליכם, והמלצתם גם להם להפסיק לעשות עסקים עם אותה החברה. זהו, לדוגמה, נזק שעובד שלילי אחד עלול לגרום לכל עסק.

לאחרונה, חקרנו את רמת השפעתו של עובד אחד על ציבור הלקוחות. לשם כך בדקנו 4,583 נציגים במוקד שירות הלקוחות בחברת תקשורת גדולה. גילינו שלושה נציגים שהבריחו כל לקוח שאיתו דיברו ביום נתון - והלקוחות האלה לא חזרו. עובדי החברה אשר שואבים מדלייהם של הלקוחות, גורמים נזק חמור. עדיף לחברה לשלם לשלושת הנציגים הללו כדי שיישארו בבית.

למרבה המזל, זיהה המחקר גם שבעה נציגי שירות שהצליחו לקנות את אמונו של כל לקוח ולקוח שאיתו דיברו, לשמור עליו כלקוח קבוע ולחזק את נאמנותו לחברה. אולי התמזל מזלכם לדבר עם נציג כזה - אדם שמקשיב לבעיה שלכם, מוודא שהבנתם שהקשיבו לכם ברצינות, מטפל בבעיות שלכם במהירות ומותיר בכם תחושה שאתם חשובים לו באופן אישי. סיפרתם לחבריכם על השירות המצוין הזה? האם אתם עדיין לקוחות של אותה חברה?

פער ההכרה
מנהלים, שימו לב: שבחים הם מצרך נדיר ברוב מקומות העבודה. סקר שנערך בארצות הברית גילה כי שיעור מדהים של 65% מכלל העובדים דיווחו שלא קיבלו כל הכרה על עבודתם הטובה בשנה האחרונה. ועדיין לא מצאנו אפילו עובד אחד שדיווח על הכרת יתר. אין פלא שעובדים רבים כל-כך מרגישים ניכור כלפי מקום עבודתם. אף כי אנחנו זקוקים להכרה ולשבחים ורוצים בהם, איננו זוכים לקבל אותם - וארגונים וחבָרות יוצאים ניזוקים מכך.

בארגונים רבים יוזמים תוכניות רשמיות להכרה בעובדים, למשל, כאשר מישהו בהנהלה הבכירה מחליט שטקס פרסים חודשי או רבעוני יעזור "להעלות את המורל". הכוונה לתוכניות כמו "עובד החודש", וכדומה. נשמע טוב, נכון?

בחודשים הראשונים, ייתכן שהתוכנית מצליחה. לא קשה למצוא כל חודש "זוכה" חדש. בדרך כלל יש לפחות כמה עובדים מצטיינים, שביצועיהם מעולים לאורך זמן, והם ראויים לציון לשבח. ה"כוכבים" האלה זוכים בצדק לשבחים הפומביים.

אבל כעבור זמן-מה, ההנהלה מתחבטת בשאלה הבלתי נמנעת: מי ראוי להיות "עובד החודש" הבא שלנו? לאחר שמגיעים המנהלים הבכירים לפשרה, נדרש מנהל בר-מזל אחד לעמוד מול הקהל ולומר דברים נחמדים - ולעתים קרובות מזויפים - על הזוכה. התרגיל כולו מסתיים בתחושה של זיוף - תחושה המשותפת ל"זוכה" ולמעניק הפרס. בסופו של דבר כולם - ראויים או לא - זוכים בתואר "עובד החודש". תמונותיהם רחבות-החיוך מוצגות לראווה על לוח בכניסה.

אבל העניין כולו מיותר, וכולם יודעים זאת. ההרגשה הגרועה ביותר שמוּרה, כמובן, לעובד שהיה האחרון לזכות בתואר. ולמה לא? ההנהלה חיכתה חודשים, ואולי יותר משנה, כדי לשבח אותו על "עבודתו המעולה", והוא מרגיש, כנראה, כמו שמרגיש הילד שנבחר אחרון לקבוצת הכדורגל בשיעור התעמלות.

יש, כמובן, ארגונים שמעניקים הכרה בעלת משמעות, ראויה ופרטנית. (בפרק השישי נציע דרכים שבהן יוכל גם הארגון שלכם לעשות זאת.)

מילוי דלי כן ובעל משמעות משפר את האווירה בכל ארגון. מנהלים ועובדים המפזרים בכנות רגשות חיוביים, אפילו בכמויות קטנות, יראו את השינוי עד מהרה. והשגת השינוי הזה לא חייבת להיות יקרה - היא יכולה אפילו להתקבל בחינם. דרושה רק מעט יוזמה.

© כל הזכויות שמורות לאריה ניר הוצאה לאור

למלא את הדלי - טום ראת, דונלד א. קליפטון
How Full Is Your Bucket? Positive Strategies for Work and Life - Tom Rath, Donald O. Clifton